Как создать и реализовать стратегический план организации?

Грамотно составленный стратегический план определяет лишь половину его успеха, вторая половина зависит от успешной его реализации. Как на практике происходит выбор стратегии, как осуществить выполнение запланированных мероприятий и как оценить эффективность комплекса планирования — об этом пойдет речь в этой статье.

Стратегическое планирование — это система

Стратегическое планирование — сложный и многоуровневый процесс, который основывается на нескольких структурных элементах:

• Информация. Для прогнозирования перспектив и угроз необходимо выявлять и анализировать достоверные и своевременные данные о внешней и внутренней среде организации. Их актуальность и полнота становятся ключевыми факторами эффективности будущего плана.
• Организация. Чтобы эффект от реализации стратегического плана был максимальным, необходимо добиться высокого уровня синергии. Разработанный план должен задействовать все ресурсы компании и объединять их, достигая максимум результатов при минимуме затрат. 
• Документация. Направленность и эмерджентность реализации плана нуждаются в создании сложной системы планов, подготовленных под каждый уровень управления. Для этого в процессе разработки стратегии создается система планов: основное направление развития, производственный план, проектные планы и т.д.
• Руководство. Успех разработки и внедрения стратегических планов — ответственность руководства. Для достижения запланированных результатов руководить работами по планированию и корректировать работу, адаптируя ее под изменения среды. Результат такой деятельности — актуальный план, удовлетворяющий текущим условиям его реализации.

Чтобы охватить важнейшие аспекты разработки и внедрения стратегических планов, комплекс работ подразделяется на несколько этапов.

Этапы стратегического планирования

Организация стратегического планирования может быть разделена на 3 обобщенных этапа:

1. Определение глобальной цели организации, на достижение которой будет направлена стратегия.
2. Разработка комплекса планов — особое внимание при этом уделяется взаимосвязанности и отсутствию противоречий между планами различных уровней.
3. Внедрение стратегических решений: делегирование полномочий, организация необходимых мероприятий, контроль процесса исполнения.

Однако это лишь идеальная модель, на практике же все гораздо сложнее. Например, подготовительные этапы разработки планов дробятся на более мелкие, но не менее важные. Этой теме я посвятил отдельную статью — советую ознакомиться. 

Особенности выбора стратегии

При выборе и проектировании стратегического плана, стоит учитывать следующие обстоятельства:

• Конъюнктура, которая включает в себя вид бизнеса, состояние компании, тенденции рынка, положения конкурентов и т.д. 
• Перспективы развития. Позволят ли фонды и ресурсы реализовать намеченные глобальные планы? Хватит ли Вам для этого опыта?
• Технологии. Необходимо принимать во внимание то, что бизнес нужно периодически модернизировать — а это лишние финансовые затраты. Если улучшение производства или оптимизация оснащения проводилась достаточно давно, стратегические планы могут оказаться рискованными.

При выборе стратегии я предпочитаю использовать матрицу Бостонской Консалтинговой Группы, которая анализирует положение компании на рынке, исходя из двух положений:

• темпов роста рынка;
• относительной доли товара по сравнению с основным конкурентом

Построив матрицу БКГ, Вы получите наглядную картину, свидетельствующую о том, какие товары или подразделения стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Процесс ее составления можно подразделить на этапы:

1. Разработка списка товаров, по которым будет проводиться анализ. Для полноты картины я предпочитаю охватывать все реализуемые товарные позиции. Если же их слишком много, выберите те, которые приносят Вам основной доход.
2. Сбор данных об объеме продаж за исследуемый период, например, за прошедший год. Исследовать необходимо как свои продукты, так и аналогичные товары основного конкурента или ряда конкурентов.
3. Вычисление темпов расширения рынка. Далее необходимо рассчитать процент, на который увеличился объем рынка. Провести такой расчет необходимо по каждой категории товаров, выбранной для анализа.
4. Расчет относительной доли рынка. Для этого необходимо разделить объем продаж собственной компании, на аналогичный показатель конкурента. 
5. Построение матрицы. Необходимо изобразить координатную плоскость, вертикальная и горизонтальная оси которой разделены пополам. Точкой деления принято считать следующие показатели: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Далее необходимо указать расположение анализируемого товара в соответствии с данными, полученными при расчетах. 
6. Анализ текущего состояния. Построив матрицу, Вы можете заметить, что разные товары оказались в разных секциях. 

Звезды

Товары, которые обладают высоким темпом рыночного роста в сочетании с большой долей захваченного рынка. Они популярны и перспективны, но для сохранения текущих позиций им необходимы регулярные инвестиции. Если этого не будет происходить, рано или поздно «Звезды» опустятся до состояния «Дойных коров»

Дойные коровы

Для этих товаров характерен серьезный захват рынка при его низких темпа развития. Такие товары уже не требуют вложений, вместо этого они приносят стабильный доход. Для поддержания стабильного развития компании эту прибыль необходимо направлять на развитие прочих продуктов.

Дикие кошки

Малая доля рынка и высокие темпы развития рынка ставят данный продукт в невыгодные условия. Чтобы выйти из этих обстоятельств, нужно приложить немало усилий и затрат. Это большой риск поэтому решая оставить и развивать их или ликвидировать, необходимо провести тщательный анализ.

Дохлые собаки

Низкие темпы развития, малая доля рынка — здесь плохо все. Когда рентабельность продукта длительное время держится на нуле, с ним приходится прощаться. Перспектив у них никаких нет.

Данный анализ позволяет выработать долгосрочную стратегию отдельно по каждому продукту, определив необходимость увеличения или уменьшения доли рынка, ликвидации или дополнительных вложений.

Реализация выбранной стратегии

Одним из ключевых этапов стратегического планирования является реализация выработанной стратегии. Важнейшим условием при этом является координация основных ориентиров, о которых сейчас пойдет речь.

Тактика

Для реализации генеральной цели формируются промежуточные — так называемые, планы реализации. Их совокупность и называется тактикой.

Тактика должна быть:

• целенаправленной, то есть приводящей к реализации стратегических целей;
• мобильной — каждый отдельный план должен охватывать короткий период, по завершении которого тактика может корректироваться;
• согласованной — тактические планы разрабатываются для каждого подразделения, поэтому управленцы среднего звена должны привлекаться, как минимум, в качестве советников и консультантов.
• измеримой — результаты тактики должны проявляться очень быстро, чтобы их можно было легко соотнести с конкурентными действиями и оценить их эффективность. 

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо приступить к формулированию дополнительных указаний. Это общее руководство к действиям и принятиям решений позволяет избежать дезориентации и ошибочной интерпретации планов. 

Таким образом, политика направляет действие всех подразделений, объясняет, как именно должны быть достигнуты поставленные цели. Она предназначена для сохранения постоянства главной цели и для того, чтобы избегать «близоруких» решений, основанных на сиюминутных соображениях

Операции

Однако, для координации деятельности компании одной политики бывает недостаточно. В таком случае разрабатывается система описаний процедур и их последовательностей, которые необходимо совершать при определенных условиях. 

Разработка отдельных процедур позволяет предугадать возникновение и решение «пограничных» спорных ситуаций, при которых приходится выбирать из нескольких действий. Повторяя анализ, который раньше привел к удовлетворительному решению, Вы сэкономите время и сможете избежать многих ошибок

Правила

Однако и политика, и процедуры оставляют небольшой лаг, в пределах которого исполнитель может варьировать свою деятельность. В тех ситуациях, когда это недопустимо, необходимо разрабатывать четкие правила и стандарты. При этом стоит помнить, что правила регламентируют любой уровень исполнения: от ведущего маркетолога до рядового кассира.

Проработка правил — трудоемкий процесс. Однако от него не отказываются, из-за его высокой эффективности:

• Готовые правила направляют работника к тем решениям, которые, исходя из опыта, будут успешными и обеспечат достижение целей.
• Они исключают повторения процессов и совершение малоэффективных действий.
• Они позволяют предопределять решения подчиненных, облегчая процесс управления.

Возможные сложности, связанные с правилами и процедурами

При неправильной подаче информации, работники могут воспринимать правила и процедуры как нечто ограничивающее их действия, в некоторых случаях даже бессмысленное. Такое понимание ситуации влечет за собой враждебность и невыполнение. Все это приводит к задержке реализации стратегии или даже ее срывам.

Чтобы предотвратить подобные ситуации, стоит считаться с мнением сослуживцев и в той или иной мере обосновывать каждое принятое решение. Таким образом, если правило, с точки зрения менеджеров, действительно обосновано и необходимо, лучшим способом добиться его выполнения будет четкое донесение до исполнителей его цели. Это позволяет устранить конфликтные ситуации и повысить лояльность работников к вводимым новшествам.

Финансовое планирование

Параллельно с проработкой тактики, политики и операций происходит составление смет, планов распределения ресурсов, анализ рациональности. Готовый финансовый план позволяет определить статьи расходов и выбрать наиболее подходящие источники финансирования. 

Финансовое планирование — масштабная тема, без погружения в которую бизнесмену не обойтись. Я планирую работу над отдельной статьей, посвященной этой теме. Думаю, она позволит раскрыть все тонкости и алгоритмы проведения этой работы. 

Заключение

Когда стратегический план реализован, соотнесите достигнутые результаты с запланированными. Я предпочитаю рассматривать полученные эффекты в двух плоскостях:

• изменения рентабельности, определяющей результат стратегии без учета затрат;
• соотношение полученных изменений и вложенных затрат.

Метод оценки, которому стоит уделять ключевое внимание зависит от глобальных целей. Одно дело, когда компании важно удержаться на плаву, и совсем другое — когда целью ставится выход на новые регионы любыми средствами, не считаясь с расходами. Таким образом, оценивать эффективность стратегического плана необходимо исключительно в контексте запланированных целей. 

История из жизни

Для меня самая эффективная работа происходит где-то между офисом и домом. Объясню почему: когда ты мечешься из крайности в крайность, пытаешься ограничить себя только домашней или только офисной атмосферой, не получается никакого «инь-янь баланса», получается только кишмиш.

Следовательно, лучшего всего балансировать между домом и офисом, в зависимости от текущих задач.

Казалось бы, такое очевидное действие — работать с текущими клиентами, а не искать новых, но мы обычно не придаем ему значения. Я раньше тоже недооценивал этот пункт, но теперь понял всю его силу.

Пожалуй, это всё, что я хотел Вам рассказать.

P.S. Оцените статью по пятибалльной системе (кликайте на звездочки ниже) и пишите в комментариях, о чем еще Вам было бы интересно почитать :)