Кризисные ситуации — обыденное явление для любого бизнеса. Именно время, когда горит все и везде, проводится главная проверка руководителя: сможет ли он удержать компанию на плаву или бросит управление, окончив работу? 

Открою Вам секрет: существует методика, позволяющая скорректировать курс развития компании, найти и исправить косяки, вынести из кризиса только лучшие нововведения. Если Вы считаете, что все это утопия, видимо, Вы еще не слышали про бенчмаркинг
и опыт его использования. Пора исправлять эту досадную оплошность. 


История бенчмаркинга

Термин «бенчмаркинг» пришел в экономику из геодезии и произошел от английского слова «benchmark» — ориентир, эталон. 

Зарождение экономической концепции относят к началу 20 века. Так, впервые к основам бенчмаркинга обратились японские компании, которым необходимо было восстанавливать свои силы после Второй мировой войны. С 1950-х японские специалисты начали активно посещать ведущие компании США и Западной Европы, чтобы перенять передовой опыт. Назывались такие поездки «индустриальными турами», но процесс их проведения был идентичен бенчмаркингу. Период заимствования западных технологий продолжался
до 1970-х годов — ровно до того момента, как японские компании сравнялись
по эффективности с западными конкурентами. 

Далее бенчмаркинг активно преобразовывался, переходя с продуктового на конкурентный ориентир, а далее на процессный и стратегический. Но при этом он не оставался
в стороне и от прочих экономических тенденций. Например, прослеживается тесная связь между бенчмаркингом и концепцией комплексного управления качеством — TQM. Их связь и комплексное использование впоследствии становится частью культуры непрерывного совершенствования компании. 

Современный бенчмаркинг — это систематическая деятельность по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта и внедрения полученных наработок в организацию. 

Ключевые характеристики

При первом взгляде бенчмаркинг может показаться простым аналогом заимствования фишек и наработок компании-конкурента. На самом деле этот процесс гораздо более сложный и многогранный. Чтобы убедиться в этом, предлагаю перейти к подробному разбору его методологии. 


Цель и задачи

Цель бенчмаркинга — повысить уровень развития компании и надолго закрепить полученные достижения. Реализация этой цели подразумевает выполнение ряда задач:

  • Анализ текущего положения компаний, поиск рисков и потенциала.
  • Анализ рынка и выделение лидеров.
  • Сравнительный анализ с компанией-эталоном.
  • Выявление ключевых преимуществ эталона и поиск путей их достижения.
  • Разработка стратегии с опорой на опыт эталонной компании.


Функции

Комплексное внедрение бенчмаркинга в политику развития компании выполняет
4 функции:

  • Аналитическая. Проведение комплексного анализа организации, выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
  • Исследовательская. Поиск эталона, выбор показателей и ориентиров, сравнительный анализ по ряду ключевых показателей.
  • Познавательная. Поиск инноваций и внедрение ноу-хау в производственный процесс.
  • Сбытовая. Разработка плана действий по улучшению ценовой и сбытовой политики компании.


Некоторые компании практикуют частичный бенчмаркинг, например, лишь заимствуют новые технологии и конкурентов. На мой взгляд, эта тактика не приносит серьезных результатов, так как не позволяет в полной мере реализовать полученые знания
на практике.


Принципы

Чтобы бенчмаркинг был эффективен и привел к развитию компании, необходимо соблюдать ряд «правил»:

  • Взаимность. И эталонная организация, и организация-реципиент должны быть заинтересованы в проводимых действиях и согласны на сотрудничество.
  • Достоверность. Вся полученная информация должна быть подтверждена фактами
    и опытом практического использования.
  • Аналогия. Сравниваемые процессы и элементы производства должны быть сопоставимыми и однородными.
  • Измеряемость. Показатели и объекты для сравнения должны быть измеримыми.


Конечно, соблюсти все принципы порой бывает практически невозможно. Например, конкуренты вряд ли захотят делиться своими секретами, однако это не мешает реализовать конкурентный бенчмаркинг.


Партнеры по бенчмаркингу

Компании, которые организация выбирает в качестве партнера и объекта для сравнения, могут быть разнообразными. Главный критерий выбора — эффективность
и авторитетность выбранного партнера. 


Общий


Организации, демонстрирующий низкую эффективность, не испытвают затруднений
с поиском партнеров для бенчмаркинга — всегда есть более успешный конкурент, опыт которого можно почерпнуть. Но что делать лидерам отраслей? 

Общий бенчмаркинг позволяет решить эту проблему, путем обучения на примерах организаций других отраслей. Это допущение существенно расширяет круг партнеров.

При общем бенчмаркинге ключевыми задачами становятся выявление сравнимых процедур и функций, которые пересекаются у обоих партнеров, и адаптация полученного опыта под особенности компании-реципиента.


Функциональный


Функциональный бенчмаркинг заключается в количественном и качественном сравнении отдельных функций предприятия с аналогами более успешных коллег. При таком подход подобрать партнера гораздо проще — достаточно выделить лидера по определенному процессу или операции. Возможной сложностью в данном случае выступает невозможность применить и адаптировать полученные результаты исследования
из-за серьезных различий в условиях их реализации. 


Внутренний


Внутренний бенчмаркинг проводится в пределах отдельно взятой организации. Сравниваться могут отдельные филиалы, цеха, отделы. Метод достаточно прост
в реализации, так как вся информация доступна, условия идентичны, сопротивления со стороны партнера невозможны. Проведение внутреннего бенчмаркинга приводит к обмену опытом и определению единых внутренних стандартов эффективности.


Конкурентный


Как правило, такой метод требует скрытого проведения независимых исследований или конкурентной разведки. 

Из-за высокой сложности «добычи» информации о внутренних процессах в организации, реализуется лишь продуктовый анализ на основе общедоступной информации.  


Аспекты сравнения

Чтобы практика реализации бенчмаркинга не стала для Вас серьезной проблемой, предлагаю заранее ознакомиться с классическими вариантами показателей и категорий их измерения:

  • Товар. Оценивается ассортимент, качество, конкурентоспособность и прибыльность. Для оценки приобретается товар конкурента и проводится «разбор по винтикам». 
  • Цена. Внимание уделяется стоимости продукции, уровень затрат на производство
    и реализацию товара, эластичность спроса по цене. Для проведения исследования необходимо «добыть» информацию о ценовой стратегии компании.
  • Финансовые показатели: прибыль, рентабельность, доля возмещений и скидок. Анализ финансовых результатов деятельности компании необходим
    для обоснованного выбора эталонного предприятия.
  • Бизнес процессы: сбыт, работа с клиентами. Сравниваются производимые действия от производства продукции до получения прибыли и отмечаются отличительные особенности.
  • Персонал. Анализируется уровень обеспеченности трудовыми ресурсами, коэффициент текучести кадров, используемая форма и система оплаты труда. Нередко для получения такой информации компании направляют своих работников
    на стажировку в конкурирующие компании.


В процессе проведения бенчмаркинга могут сравниваться как совокупность объектов,
так и отдельные категории. При этом выбор объекта должен основываться на существующих проблемах и рисках компании-реципиента.


Процесс бенчмаркинга

Теперь перейдем к практике и разберем подробный алгоритм проведения бенчмаркинга
на предприятии. 


Шаг 1. Отбор показателей

На первом этапе происходит выявление бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании. 

Определение западающих аспектов — не сложная задача, особенно если компания находится в кризисном состоянии. Для этого достаточно проанализировать эффективность работы каждого отдела компании и провести комплексный SWOT-анализ.

Далее возникает следующая задача — расставить приоритеты над выбранными функциями. Логика здесь у каждого своя, но я могу порекомендовать Вам классическую модель. Основное внимание отдается процессам, напрямую влияющим на формирование себестоимости продукции. Далее следует проработать над функциями с большим потенциалом корректировки. В завершение проводится модернизация успехообразующих факторов. 

Далее по каждому фактору сравнения необходимо проработать показатели оценки.
При этом необходимо соблюдать баланс количественных и качественных показателей.
Я рекомендую подбирать относительно стабильные, полные и частные показатели,
которые позволят не перегрузить систему оценок, создал полный образ для сравнения. 


Шаг 2. Составление критериев оценки

Далее необходимо определить верхние и нижние границы показателей, так называемые бенчмарки. Помните: основываясь на эти ориентиры, Вы будете далее подбирать эталонную компанию, и впоследствии они станут ориентирами Вашего развития. 

Чтобы разработать реалистичную и одновременно эффективную систему критериев оценки, необходимо определить, какой уровень Вы имеете на данный момент,
а также оценить количество ресурсов, которые понадобятся для достижения цели. 


Шаг 3. Выбор компании

Чтобы выбрать лучшего партнера для сравнения и перенятия опыта, необходимо провести так называемый STC-анализ, который состоит из следующих работ:

  • S — skim — поверхностный анализ партнеров с основой на общедоступную информацию.
  • T — trim — сбор уникальной информации с акцентом на выбранные функции.
  • C — cream — выбор лучшего партнера, исходя из заранее выбранных параметров.


В идеале список претендентов на партнерство должен иметь менее десяти позиций и быть достаточно разнообразным. Старайтесь подбирать эталонные компании различных видов, чтобы создать больше разнообразия.


Шаг 4. Сбор информации для перенятия опыта

Методы сбора данных о компании-доноре зависит от Ваших отношений. 

Допустим, Вы договорились об обмене опытом с компанией из смежной отрасли.
В таком случае сбор информации будет проходить открытым способом:

  1.  Экскурсии по предприятию партнера;
  2. Телефонные интервью;
  3. Проведение опросов и анкетирований;
  4. Проведение конференций, докладов о введенных новшествах;
  5. Членство в отраслевых клубах бенчмаркинга.


Если же выстроить доверительные отношения с партнером не удается, можно прибегнуть к «серым» методам:

  1. Изучение прессы, сайтов и отзовиков;
  2. Использование услуг тайных покупателей;
  3. Внедрение собственных сотрудников в компанию конкурента;
  4. Найм старых сотрудников конкурента;
  5. Выкуп информации.


Шаг 5. Анализ и адаптация

На финальном этапе работ необходимо проанализировать собранные данные, выделить передовой опыт, продумать пути решения по его внедрению и провести эти работы. 

При этом не стоит останавливаться на достигнутом. В идеале бенчмаркинг должен стать частью постоянного обновления и реформирования компании, то есть проводиться регулярно. Например, я придерживаюсь такого мнения, что в компании всегда есть
что улучшить, даже если на первый взгляд все отлажено как часы.


Пример реализации бенчмаркинга

Чтобы разобраться во всех тонкостях бенчмаркинга и оценить силу его возможностей
я предлагаю обратиться к наиболее известному опыту его реализации —
примеру компании Xerox.

Впервые американская компания Xerox применила в 1979 году. Причиной этому послужило то, что компания Fuji снизила цену на копировальные аппараты настолько,
что она стала существенно ниже себестоимости продукции Xerox. Так как отвечать
на подобные действия ответным снижением было невозможно, компания Xerox приступила
к анализу товаров конкурента. Все находящиеся на рынке копировальные аппараты были изучены и проанализированы с точки зрения стоимости производства, дизайна, менеджмента и ряда других характеристик. В ходе исследования были выявлены используемые новшества, которые компания Xerox смогла внедрить на свое производство, снизив издержки и значительно укрепив свои конкурентные позиции.

Но на этом компания Xerox не остановилась. В 1981 году совместно с фирмой L.L. Bean провели комплексный бенчмаркинг в области логистики. Обмен опыта между партнерами из разных отраслей позволил компаниям скорректировать процессы сбыта. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии компании Xerox.

Среди частых партнеров можно выделить American Express — вопросы начисления
и сбора оплаты; Westinghouse — применение штрих-кодов; American Hospital Supply — введение автоматизированного инвентарного учета запасов. На данный момент Xerox определила почти семьдесят ключевых бизнес-процессов, которые позволят проводить постоянное развитие. 

Хочешь клиентов из интернета, но не знаешь с чего начать?

Узнай, какой способ привлечения клиентов
работает в твоем бизнесе!

Задайте вопрос руководителю отдела исполнения

Посмотрите наши кейсы +7 (922) 837-82-79

Замечания 

Бенчмаркинг отличается от слепого копирования «фишек» конкурентов рядом особенностей, которые стоит усвоить до того, как Вы приступите к работе.

Главное в бенчмаркинге — оценить причинно-следственные связи, которые привели
к текущему положению партнера. Для этого изучается не столько само новшество, сколько условия, в котором оно было введено.

Бенчмаркинг не должен быть прекращен после первой удачной практики — всегда есть риск возникновения повторного кризиса, с которым справиться будет гораздо сложнее.
А чтобы Вы имели возможность постоянно улучшать и модернизировать организацию, необходимо достичь высокой гибкости основных процессов.

Помните, что бенчмаркинг — это особый тип мышления, при котором бизнесмен всегда ищет возможность улучшения и находит пример положительного опыта. 

Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter
2.75 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Рейтинг 2.75 (2 Голоса (ов))

Комментарии
Сайт ВКонтакте

Добавить комментарий

Защитный код
Обновить

Оповещение об ошибке

Неверный ввод

Неверный ввод

Добавить на главный экран

Спасибо за вашу помощь по улучшению блога!)