Пока в компании два менеджера и собственник сидит в соседнем кабинете, продажи управляются сами собой. Он слышит звонки, знает каждого крупного клиента, сам подключается к сложным сделкам. Проблемы начинаются, когда людей становится больше или собственник хочет заняться чем-то кроме продаж. Выручка начинает скакать, менеджеры работают каждый по-своему, а понять, что происходит, можно только просидев день рядом с отделом.
Управление продажами — это способ сделать продажи предсказуемыми. Когда понятно, через какие этапы проходит каждый клиент, кто за что отвечает, какие цифры считаются нормой и что делать, если они отклоняются.
Если совсем коротко. Система управления продажами держится на пяти частях: цели и план, описанный процесс сделки, люди с понятной мотивацией, инструменты вроде CRM и записи звонков, и регулярный контроль показателей. Выстраивать ее стоит в таком порядке: сначала описать, как у вас продают, затем зафиксировать это в регламентах и CRM, поставить план и показатели, связать с ними зарплату и ввести ритм встреч и разборов. Ниже я разберу каждую часть, покажу показатели, за которыми слежу сам, и типичные ошибки отдела продаж.
Что такое управление продажами
Управление продажами — это работа по планированию, организации и контролю всего, что происходит между первым обращением клиента и получением денег. В нее входит то, как компания находит и обрабатывает клиентов, как устроен отдел продаж, как менеджеры получают задачи и зарплату и как руководитель видит результат.
Важно разделять управление продажами и сами продажи. Менеджер продает: звонит, встречается, отправляет предложения, договаривается. Руководитель управляет: создает условия, в которых менеджер продает больше и стабильнее. Часто эти роли совмещает один человек, особенно в небольших компаниях. Тогда главная ловушка в том, что продавать всегда срочнее, и на управление времени не остается.
Еще одно частое смешение — с маркетингом. Маркетинг отвечает за то, чтобы заявки пришли. Управление продажами — за то, чтобы они превратились в деньги. Граница проходит в момент, когда заявка попадает к менеджеру. Но чем лучше эти два направления договорились между собой, тем выше результат обоих.
Зачем нужно управление продажами
Без системы продажи держатся на нескольких сильных людях. Они знают клиентов, умеют договариваться, работают на результат. Но если такой менеджер заболел, ушел в отпуск или уволился, вместе с ним уходят клиенты и выручка. В такой ситуации компания зависит от конкретных людей, и подстраховать их нечем.
Хорошо выстроенное управление продажами дает несколько вещей. Предсказуемость: вы заранее знаете, сколько продадите в этом месяце, и можете планировать расходы. Масштабируемость: новый менеджер начинает продавать через несколько недель, потому что ему есть по чему учиться. Прозрачность: видно, на каком этапе теряются клиенты и какой менеджер в чем отстает. И свободу собственника: он может заниматься развитием, а не разбирать каждую сделку.
Есть и прямая денежная польза. В большинстве компаний, с которыми я работал, заметная часть заявок теряется просто из-за отсутствия порядка. Клиенту не перезвонили. Предложение отправили и забыли. Повторную покупку никто не предложил. Наведение порядка в этих местах часто дает рост выручки без единого рубля дополнительной рекламы.
Из чего состоит система управления продажами
Систему управления продажами удобно представить как пять связанных частей. Если одна из них отсутствует, остальные работают хуже. Например, CRM без описанного процесса превращается в записную книжку. А план без контроля — в цифру, о которой вспоминают в конце месяца.
Цели и план
С них все начинается. Компания должна знать, сколько ей нужно продать за месяц и год, какими продуктами и через каких менеджеров. План продаж связывает цели бизнеса с ежедневной работой отдела. Он же определяет, сколько заявок нужно маркетингу.
[для редактора: после публикации статьи «План продаж» поставить сюда ссылку на нее — анкор «как составить план продаж»]
Процесс продаж
Это описание того, как клиент проходит путь от заявки до оплаты. Какие этапы есть, что менеджер делает на каждом, какой результат должен получить, чтобы перевести клиента дальше. Процесс удобно представить в виде воронки продаж: заявка, квалификация, встреча или презентация, предложение, оплата. Для каждого этапа фиксируются сроки и действия.
Люди
Менеджеры, руководитель отдела, иногда помощники, которые обрабатывают первичные обращения. Сюда относится все, что связано с командой: найм, адаптация новичков, обучение, мотивация, распределение клиентов. Даже при идеальном процессе продажи делают люди, и управлять приходится в первую очередь ими.
Инструменты
CRM, телефония с записью звонков, мессенджеры, скрипты, база знаний, шаблоны коммерческих предложений, отчеты. Инструменты не управляют продажами сами по себе. Они делают процесс видимым и снимают рутину с менеджеров.
Показатели и контроль
Набор цифр, по которым видно, как идут продажи, и регулярный ритм их проверки. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Именно эта часть превращает все остальное в систему: без контроля любые регламенты со временем перестают соблюдаться.
Как выстроить управление продажами: пошагово
Ниже порядок, в котором я выстраиваю управление продажами в небольшой компании. Его можно пройти за один-два месяца, не останавливая текущие продажи. Главное — не пытаться внедрить все сразу. Каждый шаг должен прижиться, прежде чем переходить к следующему.
Шаг 1. Опишите, как у вас продают сейчас
Начните с наблюдения. Послушайте звонки лучших менеджеров. Посмотрите переписку с клиентами. Пройдите путь клиента сами: оставьте заявку на своем сайте и посмотрите, что будет дальше.
Затем запишите этапы сделки, которые есть на самом деле. Как есть сейчас, без приукрашивания. Сколько проходит от заявки до первого контакта? Что менеджер говорит в первом разговоре? Когда отправляется предложение? Кто и когда перезванивает, если клиент молчит?
Это описание станет основой всего остального. Часто уже на этом шаге видны очевидные потери, которые можно убрать за неделю.
Шаг 2. Зафиксируйте процесс и стандарты
Теперь превращаем описание в стандарт. Для каждого этапа определяем, что менеджер обязан сделать и в какой срок. Например: ответить на заявку в течение 15 минут в рабочее время, в первом разговоре выяснить три вещи о задаче клиента, отправить предложение в течение дня после встречи, перезвонить через два дня, если клиент не ответил.
Сюда же относятся скрипты разговоров. Я не сторонник жестких скриптов, которые менеджер зачитывает слово в слово. Гораздо полезнее структура разговора: какие вопросы задать, как представить продукт, как отвечать на частые возражения. Лучшие формулировки берутся из звонков самых результативных менеджеров.
Важный момент — доверие. Клиент покупает у того, кому верит, и это можно заложить в стандарт: как представиться, что рассказать о компании, какие гарантии дать. Об этом я подробно писал в статье о том, как вызвать доверие у клиента.
Шаг 3. Перенесите процесс в CRM
CRM-система — это программа, где хранятся все клиенты, сделки и история общения с ними. В ней этапы воронки становятся колонками, через которые проходят сделки. Менеджер видит свои задачи на день, руководитель — всю картину.
Для небольшой компании подойдет любая популярная CRM с российскими серверами: Битрикс24, amoCRM, retailCRM для интернет-магазинов, и другие. Выбор системы менее важен, чем дисциплина. Правило простое: если сделки нет в CRM, ее не существует. Все заявки из всех каналов, включая звонки, мессенджеры и формы на сайте, должны попадать в одно место автоматически.
Шаг 4. Поставьте план и показатели
Когда процесс прозрачен, можно ставить цели. План по выручке на месяц раскладывается на число сделок, встреч и заявок. Каждый менеджер получает личный план в деньгах и в действиях.
Здесь же определяются нормы по ключевым показателям: какая конверсия на каждом этапе считается хорошей, каким должен быть средний чек, сколько времени допустимо на ответ клиенту. Нормы лучше всего брать из результатов ваших же лучших менеджеров.
Шаг 5. Свяжите мотивацию с результатом
Мотивация менеджеров должна поощрять то, что нужно компании. Если платить только оклад, у менеджера нет причины продавать больше. Если платить только процент, он будет гнаться за легкими сделками и бросать сложных клиентов.
Схема, которую я считаю самой рабочей для большинства небольших компаний: оклад, который покрывает базовые потребности, плюс процент от продаж, который растет при выполнении плана. Иногда добавляют бонус за выполнение плана по действиям или по приоритетному продукту. Главное условие — менеджер должен в любой момент понимать, сколько он заработал. Сложную схему, которую нужно объяснять полчаса, никто не воспринимает как стимул.
Шаг 6. Введите ритм управления
Это то, что превращает разовые изменения в систему. Ритм управления — это набор регулярных встреч и проверок, которые проходят всегда, независимо от загрузки.
У меня он выглядит так. Короткая планерка утром, 10–15 минут: какие задачи на сегодня, какие сделки в фокусе, нужна ли помощь. Еженедельная встреча на час: план-факт по каждому менеджеру, разбор зависших сделок, разбор одного-двух звонков. Ежемесячное подведение итогов и постановка плана. И индивидуальная встреча с каждым менеджером раз в месяц, где можно обсудить его развитие и трудности.
Шаг 7. Анализируйте и улучшайте
Последний шаг никогда не заканчивается. Раз в месяц смотрю на конверсию по этапам воронки и ищу этап, где теряется больше всего клиентов. Именно его улучшаю в следующем месяце: меняю скрипт, сокращаю сроки, добавляю касание. Одно изменение за раз, чтобы понимать, что сработало.
Когда я выстраиваю управление продажами, первым делом смотрю на скорость ответа на заявку. Это самое простое улучшение с самым быстрым эффектом. Клиент, который оставил заявку, в тот же момент обычно пишет еще двум-трем компаниям. Кто ответил первым и толково, тот чаще всего и получает сделку. Как только ответ в течение нескольких минут становится стандартом, конверсия из заявки в сделку заметно растет без каких-либо других изменений.
Павел Соловьев, маркетолог компании «Новый Курс»
Управление отделом продаж: роль руководителя
Когда менеджеров становится больше трех-четырех, собственнику уже трудно управлять ими напрямую. Нужен руководитель отдела продаж. Ошибка, которую делают многие компании, — назначить руководителем лучшего продавца. Хороший продавец и хороший руководитель — разные профессии. Первый сильнее всего в разговоре с клиентом. Второй — в работе с людьми и цифрами.
Чем занимается руководитель отдела продаж:
- нанимает и адаптирует менеджеров, обучает их продукту и техникам продаж;
- распределяет заявки и клиентов, следит за нагрузкой;
- ставит и контролирует планы, проводит планерки и разборы;
- слушает звонки и помогает в сложных сделках;
- анализирует показатели и предлагает улучшения процесса;
- отвечает за выполнение общего плана перед собственником.
Отдельно скажу про адаптацию новичков. Это одна из самых недооцененных задач. Если новый менеджер две недели сидит без понятного обучения, он либо уходит, либо начинает продавать как привык, по своим правилам. Хорошо работает простая схема: первая неделя — продукт и стандарты, слушание звонков опытных коллег. Вторая — первые самостоятельные звонки под присмотром. С третьей — работа с пониженным планом, который растет каждый месяц.
Для руководителя важно и собственное развитие. Подборку книг об управлении командой, продажах и переговорах я собрал в статье о книгах для руководителя.
Как нанимать менеджеров по продажам
Найм — первое место, где решается качество будущих продаж. Обучить можно продукту и технике, а вот характер и отношение к работе поменять почти невозможно. Поэтому я трачу на найм больше времени, чем кажется разумным, и это окупается.
Начинаю с профиля: какой человек нужен под вашу модель продаж. Для коротких сделок с большим потоком заявок важны скорость, энергия и стрессоустойчивость. Для сложных продаж с долгими переговорами — умение слушать, разбираться в задаче клиента, терпение. Это разные люди, и один профиль на все случаи не работает.
На собеседовании я почти не задаю вопросов из серии «расскажите о себе». Гораздо больше говорит практическое задание. Предлагаю кандидату продать мне наш продукт после короткого рассказа о нем или разобрать запись реального звонка: что менеджер сделал хорошо, что упустил. За десять минут такого упражнения видно больше, чем за час беседы.
Полезно проверить и обучаемость. Даю кандидату обратную связь по его попытке и прошу повторить. Если вторая попытка заметно лучше первой, человек быстро вырастет. Если он спорит с каждым замечанием, в команде будет тяжело и ему, и руководителю.
И последнее. У испытательного срока должны быть понятные цели. Конкретные показатели к концу первого и второго месяца: сколько звонков, встреч, сделок. Формулировка «посмотрим, как пойдет» здесь не годится. Тогда решение по итогам испытательного срока принимается спокойно и без обид.
Регламенты отдела продаж: что прописать
Регламент — это записанное правило работы, которое одинаково для всех. Многие предприниматели боятся этого слова, представляя толстые папки, которые никто не читает. На деле хороший регламент отдела продаж занимает несколько страниц и отвечает на вопросы, которые иначе менеджеры задают руководителю каждый день.
Что я обязательно прописываю. Порядок обработки заявки: кто берет, в какой срок отвечает, что выясняет в первом разговоре. Правила работы в CRM: какие поля заполнять, когда переводить сделку на следующий этап, когда закрывать как проигранную и с какой причиной. Правила скидок: кто и какую скидку может дать без согласования. Порядок передачи клиента, если менеджер уходит в отпуск или увольняется. Правила общения с клиентами: тон, сроки ответа в мессенджерах, что делать с недовольным клиентом.
Особенно важны правила о скидках. Без них менеджеры быстро привыкают закрывать сделки уступкой в цене, и средний чек тихо падает. Когда скидка выше определенного процента требует согласования, менеджер сначала пытается продать ценность, а уже потом торговаться.
Регламент я пишу вместе с отделом. Менеджеры лучше знают, где возникают споры и неясности. К тому же правила, в создании которых человек участвовал, он соблюдает охотнее. И еще одна вещь: регламент живой. Раз в полгода я пересматриваю его и убираю пункты, которые устарели.
Мотивация менеджеров по продажам: какие схемы работают
О мотивации я уже говорил в пошаговой инструкции, но тема заслуживает отдельного разбора. Именно система оплаты определяет, как менеджеры будут вести себя на самом деле. Можно сколько угодно говорить о важности постоянных клиентов, но если процент платится только за новые сделки, работать с базой никто не будет.
Ниже основные схемы, которые встречаются в небольших компаниях. Обычно их комбинируют.
| Схема | Как устроена | Когда подходит |
| Оклад + процент от продаж | Фиксированная часть плюс процент от выручки или прибыли по сделкам менеджера | Универсальная, для большинства компаний |
| Прогрессивная шкала | Процент растет по мере выполнения плана: ниже 80%, от 80% до 100%, выше 100% | Когда нужно стимулировать перевыполнение |
| Бонус за показатели | Доплата за выполнение отдельных целей: число встреч, продажи приоритетного продукта, повторные продажи | Когда нужно сместить фокус менеджеров на конкретную задачу |
| Процент от маржи | Процент считается от прибыли по сделке, а не от выручки | Когда менеджеры склонны давать большие скидки |
| Командный бонус | Премия всему отделу при выполнении общего плана | Когда важна взаимопомощь и передача клиентов |
Несколько правил, которые я соблюдаю при любой схеме. Фиксированная часть должна быть достаточной, чтобы человек не уходил из-за одного слабого месяца. Переменная часть должна быть заметной: если бонус за перевыполнение составляет пару тысяч рублей, он никого не мотивирует. Схема должна быть простой, чтобы менеджер сам мог посчитать свой доход. И менять ее стоит не чаще раза в полгода, предупредив заранее.
Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Признание лучших результатов на общей встрече, возможность расти до старшего менеджера или руководителя, обучение за счет компании. Для многих менеджеров это работает не хуже денег, особенно для тех, кто нацелен на карьеру.
Как организовать отдел продаж: структура и распределение заявок
Организация управления продажами во многом зависит от того, как устроен сам отдел. В небольшой компании обычно все менеджеры делают все: принимают заявки, ведут переговоры, закрывают сделки, работают с постоянными клиентами. Пока менеджеров двое-трое, это нормально. Но с ростом такая схема начинает тормозить продажи, потому что одни задачи всегда вытесняют другие.
Разделение ролей
Когда поток заявок растет, я разделяю продажи на несколько ролей. Первая — обработка входящих обращений: быстро ответить, выяснить задачу, оценить, насколько клиент готов покупать, и назначить встречу или звонок с менеджером. Вторая — сами продажи: переговоры, предложение, закрытие сделки. Третья — работа с текущими клиентами: сопровождение, повторные продажи, допродажи.
В профессиональной среде вторую роль часто называют «охотниками», а третью — «фермерами». Смысл разделения простой. Человек, которому нравится закрывать новые сделки, редко любит долгое сопровождение. А тот, кто отлично выстраивает отношения с постоянными клиентами, не всегда силен в холодных переговорах. Когда каждый занят своим, растут обе части выручки.
Разделять роли стоит не раньше, чем появляется достаточный поток. Если заявок мало, узкая специализация только добавит передач клиента из рук в руки.
Распределение заявок
Второй вопрос — как заявки попадают к менеджерам. Самые распространенные варианты три. По очереди: каждая новая заявка уходит следующему менеджеру. Это просто и справедливо, хорошо подходит, когда все менеджеры примерно одного уровня. По специализации: заявки на разные продукты или от разных типов клиентов идут разным людям. Подходит, когда продукты сильно отличаются. По загрузке и результатам: больше заявок получает тот, у кого выше конверсия и меньше сделок в работе.
Какой бы способ вы ни выбрали, распределение должно идти автоматически, через CRM. Ручное распределение порождает споры о том, кому достались «хорошие» клиенты, и тормозит ответ на заявку. Отдельное правило нужно для заявок вне рабочего времени: кто и когда их обрабатывает.
Сколько клиентов может вести один менеджер
Это частый вопрос при планировании найма. Универсальной цифры нет: в рознице с короткими сделками менеджер может обработать сотни обращений в месяц, а в B2B с долгими переговорами — вести одновременно двадцать-тридцать сделок. Я определяю норму по факту: смотрю, сколько сделок ведет лучший менеджер без потери качества, и закладываю немного меньше. Если нагрузка превышает эту норму, конверсия начинает падать, и это сигнал к найму.
Контроль качества: как разбирать звонки и переписку
Цифры показывают, где проблема. Но почему она возникла, видно только в самих разговорах с клиентами. Поэтому разбор звонков и переписки — один из главных инструментов руководителя продаж. И при этом один из самых редко используемых, потому что кажется, что на него нет времени.
Я делаю это так. Для каждого этапа продаж есть короткий список того, что менеджер должен сделать в разговоре. Например, для первого звонка: поздороваться и представиться, выяснить задачу клиента, задать уточняющие вопросы, назвать следующий шаг и договориться о времени. Каждый пункт оценивается просто: сделал или нет.
Раз в неделю руководитель слушает по два-три звонка каждого менеджера и оценивает их по этому списку. Лучше выбирать звонки, которые не закончились сделкой: в них больше всего материала для разбора. Потом короткий разговор с менеджером один на один. Что получилось хорошо, что можно улучшить, какая формулировка сработала бы лучше.
Отдельно полезно собирать удачные звонки. Когда менеджер блестяще отработал сложное возражение или продал дорогой вариант, такой звонок стоит дать послушать всему отделу на еженедельной встрече. Это обучение, которое ничего не стоит и отлично работает.
Сейчас часть этой работы можно поручить автоматике. Есть сервисы речевой аналитики, которые расшифровывают звонки, отмечают, произнес ли менеджер ключевые фразы, и находят разговоры, где клиент говорил о цене или о конкурентах. Руководителю остается слушать только то, что действительно требует внимания.
Показатели продаж, за которыми стоит следить
Показателей можно придумать десятки, но для управления небольшим отделом хватает восьми-десяти. Важно, чтобы каждый показатель отвечал на конкретный вопрос и по нему можно было принять решение. Если цифра просто красиво выглядит в отчете, но ничего не меняет, ее можно не считать. Ниже основные показатели, которые я смотрю сам.
| Показатель | Как считается | Что показывает |
| Выручка и выполнение плана | Факт продаж / план × 100% | Общий результат отдела и каждого менеджера |
| Число заявок | Все обращения за период | Работу маркетинга и нагрузку на отдел |
| Конверсия по этапам | Перешли на следующий этап / вошли в этап | Где теряются клиенты |
| Конверсия из заявки в продажу | Сделки / заявки × 100% | Эффективность продаж в целом |
| Средний чек | Выручка / число сделок | Умение продавать дороже и допродавать |
| Длина цикла сделки | Среднее время от заявки до оплаты | Скорость продаж, зависание сделок |
| Скорость ответа на заявку | Среднее время до первого контакта | Дисциплину и первое впечатление клиента |
| Доля повторных продаж | Выручка от повторных клиентов / вся выручка | Работу с базой и лояльность |
| Активность менеджера | Звонки, встречи, предложения за день | Ранний сигнал выполнения плана |
| Стоимость привлечения клиента | Расходы на рекламу и продажи / новые клиенты | Окупаемость продаж |
Самые полезные из них — конверсии по этапам. Они показывают точное место проблемы. Если у одного менеджера конверсия из встречи в договор вдвое ниже, чем у коллег, понятно, чему его учить. Если у всех просела конверсия из заявки во встречу, стоит проверить качество заявок от рекламы.
Чтобы не тонуть в цифрах, удобно разделить показатели по частоте. Каждый день — продажи, заявки, активность. Каждую неделю — конверсии, выполнение плана, зависшие сделки. Каждый месяц — средний чек, длина цикла, повторные продажи и стоимость привлечения.
Как управлять продажами через воронку
Воронка продаж — главный инструмент руководителя для поиска проблем. Если смотреть только на итоговую выручку, видно лишь то, что продаж стало меньше. Воронка показывает, почему. Ниже типичные места, где теряются клиенты, и что я делаю в каждом случае.
Заявка не доходит до первого разговора
Клиент оставил заявку, но с ним так и не поговорили: не дозвонились, ответили слишком поздно, сообщение затерялось. Это самая обидная потеря, потому что за заявку уже заплачено рекламой. Решение: автоматическое попадание всех заявок в CRM, норма времени ответа, несколько попыток связаться в разных каналах, включая мессенджеры, и отдельный контроль заявок, пришедших вечером и в выходные.
Первый разговор не переходит во встречу или предложение
Если на этом этапе отваливается много клиентов, проблема обычно в одном из двух мест. Либо приходят нецелевые заявки, и тогда вопрос к рекламе и к тому, как сформулировано предложение. Либо менеджер не выясняет задачу клиента и сразу называет цену. Чтобы понять, какой из вариантов ваш, достаточно послушать десяток звонков.
Предложение отправлено, но клиент молчит
Самый массовый этап для зависания сделок. Клиент получил коммерческое предложение и пропал. Здесь помогают три вещи: заранее договариваться о дате следующего контакта, обсуждать предложение голосом сразу после отправки, и иметь четкий порядок повторных касаний. Например, звонок через два дня, сообщение через пять, полезный материал через неделю.
Клиент согласился, но не оплачивает
Затянутая оплата часто говорит о том, что у клиента остались сомнения или решение принимает другой человек. Стоит выяснить, кто еще участвует в решении, и помочь клиенту убедить их: дать короткое обоснование, примеры, расчет выгоды. Помогают и простые способы оплаты, рассрочка, понятный договор.
Для каждого этапа я рекомендую вести причины отказа в CRM. Когда сделка закрывается как проигранная, менеджер выбирает причину из списка: дорого, выбрали конкурента, неактуально, не дозвонились. Через пару месяцев эта статистика показывает, над чем работать в первую очередь.
Методы и инструменты управления продажами
Инструменты сильно упрощают управление, но только когда процесс уже описан. Внедрять их до того, как понятно, как вы продаете, — значит автоматизировать хаос. Вот что, на мой взгляд, нужно небольшой компании в первую очередь.
1. CRM-система. Основа всего. Хранит клиентов, сделки, историю, задачи, строит отчеты. Без нее управлять продажами больше двух-трех менеджеров почти невозможно.
2. IP-телефония с записью звонков. Позволяет слушать разговоры, разбирать их с менеджерами и находить лучшие формулировки. Большинство сервисов интегрируются с CRM, и звонки автоматически привязываются к сделкам.
3. Единое окно для мессенджеров. Клиенты все чаще пишут в Telegram, VK и MAX вместо звонков. Если переписка идет с личных телефонов менеджеров, руководитель ее не видит, а при увольнении менеджера она пропадает вместе с ним. Сервисы, которые собирают все переписки в CRM, решают эту проблему.
4. Скрипты и база знаний. Структура разговоров, ответы на возражения, описание продуктов, шаблоны предложений. Все, что нужно новичку, чтобы быстро начать работать, и опытному менеджеру, чтобы не изобретать заново.
5. Автоматизация рутины. Автоматические напоминания, письма после встречи, сообщения клиентам, которые давно не покупали. Первичную обработку обращений можно поручить чат-боту: он ответит на типовые вопросы и соберет контакты. Как это устроено в российском мессенджере, я показывал в статье о чат-ботах в MAX для бизнеса. А о том, где в продажах уже сейчас помогают нейросети, я писал в материале об автоматизации продаж с помощью ИИ.
6. Дашборды. Экраны с ключевыми показателями, которые обновляются автоматически. Руководитель открывает один экран утром и сразу видит, все ли в порядке.
Если вы собственник и продаете сами
Многие читатели моего блога — предприниматели, у которых пока нет отдела продаж. Они сами принимают заявки, ведут переговоры и закрывают сделки. Может показаться, что управление продажами им не нужно. На самом деле оно нужно даже больше, потому что время собственника — самый ограниченный ресурс в бизнесе.
Минимальная система для собственника-продавца выглядит так. Все заявки и клиенты в одной CRM, даже в бесплатной версии. Описанные этапы сделки и шаблоны ответов на частые вопросы. Несколько ключевых цифр, которые вы смотрите раз в неделю: заявки, сделки, выручка, конверсия. И фиксированное время в календаре на продажи, чтобы они не вытеснялись другими делами.
Такая система дает еще одну важную вещь: готовность к найму первого менеджера. Когда процесс описан, шаблоны есть, а в CRM видна история всех клиентов, новый человек входит в работу за пару недель. Если же все в голове у собственника, первый наем почти всегда проходит тяжело, потому что передать нечего.
Часть рутины собственник может сразу передать автоматике. Ответы на типовые вопросы, сбор контактов, напоминания клиентам, рассылки по базе. Как выстроить такие цепочки сообщений, я подробно разбирал в статье про автоворонки в мессенджерах.
Работа с текущими клиентами как часть управления продажами
Многие системы управления продажами заточены только на новых клиентов. Все силы уходят на заявки, а клиенты, которые уже купили, остаются без внимания. Это одна из самых дорогих потерь, потому что продать текущему клиенту обычно в разы проще и дешевле, чем найти нового.
Поэтому в процесс продаж я обязательно включаю работу с базой. Кто и когда связывается с клиентом после покупки. Когда предлагается повторная покупка или дополнительный продукт. Как компания напоминает о себе тем, кто давно не покупал. Для этого в CRM удобно завести отдельную воронку повторных продаж со своими этапами и задачами.
Если клиенты уходят после первой покупки, это повод разобраться, что происходит после сделки. Способы, которые помогают удерживать клиентов и возвращать тех, кто ушел, я собрал в статье о том, как вернуть клиентов и снизить отток.
Что делать, если продажи падают
Даже при хорошей системе бывают периоды, когда продажи проседают. Сезон, изменения на рынке, сильный конкурент, рост цен на рекламу. Хочется сразу поменять все. Но действовать лучше по порядку.
Сначала определите, где именно провал. Сравните текущий месяц с прошлым и с тем же месяцем год назад по каждому этапу воронки. Если упало число заявок, проблема снаружи: в рекламе, спросе или конкурентах. Если заявок столько же, а сделок меньше, проблема внутри: в работе менеджеров, ценах или предложении.
Затем займитесь самым быстрым резервом — текущей базой. Клиенты, которые уже покупали, откликаются на предложение быстрее и дешевле всего. Звонки по базе, специальное предложение для постоянных клиентов, напоминание тем, кто давно не покупал. Это не заменит новых продаж, но даст время разобраться с причиной.
И только потом меняйте что-то крупное: каналы рекламы, цены, продукт. Несколько проверенных способов поддержать продажи в трудный период я описывал в статье о том, как увеличить продажи в кризис.
Чего делать не стоит, так это сразу снижать цены. Скидки быстро дают всплеск, но потом их трудно отменить, а прибыль страдает сильнее, чем кажется. Если маржа 30%, то после скидки в 10% нужно продать в полтора раза больше, чтобы заработать столько же.
Типичные ошибки в управлении отделом продаж
Ошибки отдела продаж повторяются почти в каждой компании, которая растет без системы. Хорошая новость в том, что большинство из них исправляется организационно, без больших затрат. Вот те, что я встречаю чаще всего.
1. Нет единого процесса. Каждый менеджер продает по-своему. Результаты сильно различаются, и непонятно, чему учить новичков.
2. Заявки обрабатываются медленно. Клиент ждет ответа часами, за это время он успевает договориться с конкурентом. Особенно часто это происходит с заявками, пришедшими вечером и в выходные.
3. Сделки ведутся вне CRM. Переписка в личных мессенджерах, договоренности в блокноте. Руководитель не видит реальной картины, а при уходе менеджера теряются клиенты.
4. Нет контроля зависших сделок. Клиент получил предложение и замолчал, а менеджер больше не перезвонил. Таких сделок в любой воронке набирается много, и часть из них можно вернуть простым звонком.
5. Мотивация не связана с планом. Менеджер получает одинаково при выполнении плана на 70% и на 120%, и у него нет причины стараться больше.
6. Лучший продавец становится руководителем. Компания теряет сильного менеджера и получает слабого руководителя.
7. Нет обучения. Менеджеров нанимают и сразу сажают на телефон. Через пару месяцев половина уходит, и все начинается заново.
8. Маркетинг и продажи не договорились. Продажи жалуются на плохие заявки, маркетинг — на то, что продажи их не обрабатывают. Без общих правил, что считается качественной заявкой, этот спор бесконечен. Подробно о том, почему заявки с рекламы не превращаются в сделки, есть хорошая статья агентства «Новый курс» про ошибки отдела продаж при обработке лидов. А чтобы договориться о терминах, полезно понимать, что такое лид и чем он отличается от обращения.
9. Собственник управляет всем вручную. Все крупные сделки и решения проходят через него. Пока он рядом, все работает, но стоит ему уйти в отпуск, продажи проседают.
10. Нет работы с базой. Все внимание на новых клиентах, а текущие уходят к конкурентам, потому что с ними никто не общается.
Чек-лист: насколько управляемы ваши продажи
Проверить, есть ли у вас система управления продажами, можно за пять минут. Ответьте честно на вопросы ниже. Каждый ответ «нет» показывает, с чего стоит начать.
- Этапы сделки описаны, и все менеджеры работают по ним одинаково.
- Все заявки из всех каналов автоматически попадают в CRM.
- Есть норма скорости ответа на заявку, и она соблюдается.
- У каждого менеджера есть личный план в деньгах и в действиях.
- Зарплата менеджеров зависит от выполнения плана.
- Руководитель каждую неделю разбирает план-факт и зависшие сделки.
- Звонки записываются, и их регулярно разбирают с менеджерами.
- Для новичков есть программа обучения и база знаний.
- Известна конверсия на каждом этапе воронки.
- Есть отдельный процесс работы с текущими клиентами.
- Продажи не проседают, когда собственник уходит в отпуск.
Если вы ответили «да» на восемь вопросов и больше, у вас уже есть работающая система, и дальше остается ее улучшать. Если «да» меньше пяти, продажи держатся на людях, и начинать стоит с первого шага инструкции выше.
Вопросы и ответы
С чего начать управление продажами в небольшой компании?
С описания текущего процесса и CRM. Пока не видно, сколько заявок приходит, на каком этапе они теряются и кто чем занят, любые другие изменения делаются вслепую. Обычно уже первый месяц работы в CRM показывает две-три очевидные точки роста.
Когда нужен руководитель отдела продаж?
Обычно при трех-четырех менеджерах и больше. До этого собственник может управлять продажами сам, если выделяет на это регулярное время. Если же собственник не успевает проводить планерки и разбирать звонки, руководитель нужен раньше.
Какую CRM выбрать для управления продажами?
Ту, которой будут пользоваться ваши менеджеры. Для небольшой компании подходят Битрикс24 и amoCRM, для интернет-магазина — retailCRM. Перед выбором стоит проверить, интегрируется ли система с вашей телефонией, мессенджерами и сайтом. Большинство систем дают бесплатный пробный период, и лучше протестировать две-три, чем выбирать по описанию.
Сколько времени нужно, чтобы выстроить систему управления продажами?
Базовую систему в небольшой компании можно выстроить за один-два месяца: описать процесс, настроить CRM, поставить план и ввести еженедельный разбор. Еще два-три месяца уходит на то, чтобы новые правила стали привычкой и появилась статистика для улучшений. Полностью отлаженной система становится примерно через полгода регулярной работы.
Как часто проводить планерки с отделом продаж?
Короткие планерки — каждый день, на 10–15 минут. Подробный разбор с план-фактом — раз в неделю. Итоги месяца и личные встречи с менеджерами — раз в месяц. Главное — регулярность: встреча, которую то проводят, то переносят, теряет смысл.
Как контролировать менеджеров, которые работают удаленно?
Так же, как и в офисе, только через цифры и инструменты. Все сделки в CRM, все звонки записываются, переписка с клиентами идет через подключенные к CRM мессенджеры. Ежедневная планерка проходит по видеосвязи. При такой организации разница между офисом и удаленной работой для управления почти не чувствуется.
Чем управление продажами отличается от стратегии продаж?
Стратегия отвечает на вопрос, кому и каким способом продавать: каких клиентов выбирать, через какие каналы, с каким предложением. Управление продажами отвечает за то, чтобы выбранная стратегия каждый день выполнялась: процесс, люди, инструменты, контроль. Одно без другого работает плохо.
[для редактора: после публикации статьи «Стратегия продаж» поставить в ответ выше ссылку на нее — анкор «стратегия продаж»]
Лучшая проверка системы управления продажами для меня — отпуск собственника. Если за две недели без него выручка держится на обычном уровне, менеджеры знают, что делать, а руководитель видит все цифры в CRM, система работает. Я всегда выстраиваю продажи с расчетом на этот тест. Именно он показывает, построен ли бизнес на процессах или на одном человеке.
Павел Соловьев, маркетолог компании «Новый Курс»
Заключение
Управление продажами часто представляют как сложный проект с консультантами и дорогими программами. На практике для небольшой компании оно начинается с простых вещей: описать, как вы продаете, завести все сделки в CRM, поставить план и каждую неделю сравнивать его с фактом. Эти шаги не требуют больших вложений, но уже через пару месяцев дают то, чего не хватает большинству растущих компаний: понимание, где теряются деньги, и возможность это исправить. Выберите из чек-листа один пункт, на который ответили «нет», и начните с него на этой неделе. Система продаж собирается именно так, по одному работающему элементу за раз.
