Бизнес может годами расти просто потому, что собственник много работает. Берет все заказы подряд, пробует каждый новый канал рекламы, запускает продукт за продуктом. Потом рост останавливается. Работы столько же, денег не больше, и непонятно, куда двигаться дальше.
Обычно в этот момент и всплывает слово «стратегия». За ним нет ничего сложного. Бизнес-стратегия — это ваш ответ на три вопроса: куда компания идет в ближайшие годы, за счет чего она будет выигрывать у конкурентов и от чего ради этого придется отказаться.
Если совсем коротко. Стратегию разрабатывают в таком порядке: трезво оценивают текущее положение, изучают рынок и конкурентов, ставят цель на два-три года, выбирают направление роста и главное преимущество, а потом переводят все это в планы для маркетинга, продаж, финансов и команды. Для небольшой компании стратегия помещается на одну-две страницы. Ее ценность в том, что она помогает говорить «нет» лишним делам и тратить деньги на то, что действительно ведет к цели. Ниже я разберу виды стратегий, покажу пошаговую разработку и пример для небольшого бизнеса.
Что такое бизнес-стратегия простыми словами
Бизнес-стратегия — это долгосрочный выбор компании: на каком рынке работать, каким клиентам и что продавать, чем отличаться от конкурентов и куда направлять ресурсы. Слово «выбор» здесь главное. Стратегия всегда означает, что одни возможности вы берете, а другие сознательно отпускаете.
Рядом со стратегией часто путаются несколько похожих понятий. Разведу их на простом примере.
Цель — то, чего вы хотите достичь. Например, увеличить прибыль в два раза за три года.
Стратегия — общий путь к цели. Скажем, перейти от разовых заказов к обслуживанию постоянных клиентов по договору.
План — конкретные шаги и сроки. В первом квартале упаковать абонентское обслуживание, во втором предложить его текущим клиентам и так далее.
Тактика — приемы на каждом шаге. Скидка за годовой договор, отдельный менеджер для постоянных клиентов, рассылка по базе.
Если у вас есть цель и план, но нет стратегии, план превращается в набор разрозненных задач. Каждая выглядит разумно, а вместе они ведут в разные стороны.
Зачем стратегия небольшой компании
Многие предприниматели считают стратегию игрушкой крупных корпораций. У малого бизнеса, кажется, нет времени на долгосрочные планы, когда нужно закрывать текущие заказы. На мой взгляд, все ровно наоборот. У большой компании есть запас прочности, она может позволить себе несколько неудачных направлений. У небольшой такого запаса нет, и каждое распыление сил стоит ей роста.
Вот признаки того, что бизнесу не хватает стратегии:
- компания берется за все, что предлагают, и в итоге ни в чем не сильнее конкурентов;
- рекламный бюджет каждый месяц уходит на новые каналы без понятной логики;
- сотрудники по-разному отвечают на вопрос, кто ваш главный клиент;
- цены приходится снижать, потому что клиенту непонятно, за что платить больше;
- собственник тонет в операционке и не успевает подумать о развитии.
Стратегия решает это тем, что дает фильтр для решений. Любую новую идею можно проверить простым вопросом: приближает ли она нас к цели выбранным путем? Если нет, от нее можно отказаться без долгих сомнений.
Уровни бизнес-стратегии
В учебниках выделяют три уровня стратегии. Для крупного холдинга это действительно разные документы разных людей. Для небольшого бизнеса все три уровня обычно держит в голове один собственник, но понимать разницу полезно, чтобы ничего не упустить.
Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, в каких бизнесах компания вообще работает. Нужно ли открывать второе направление, покупать конкурента, выходить в другой регион.
Деловая, или конкурентная, стратегия отвечает на вопрос, как выигрывать в выбранном бизнесе. За счет низкой цены, особого качества, узкой специализации, скорости.
Функциональные стратегии описывают, как каждое направление внутри компании поддерживает общую линию. Маркетинг, продажи, производство, финансы, персонал. Например, если компания выбрала путь премиального качества, маркетинговая стратегия не может строиться на скидках, а кадровая — на найме самых дешевых сотрудников. Как выстраивается маркетинговая часть, хорошо описано в статье агентства «Новый курс» о том, что такое маркетинговая стратегия и как ее выбрать.
Какие бывают бизнес-стратегии
Классификаций стратегий десятки, и большая часть из них нужна разве что для экзамена. На практике предпринимателю достаточно двух простых рамок. Первая помогает выбрать, за счет чего расти. Вторая — как конкурировать. Плюс отдельно стоит понимать, что делать, когда расти не получается и нужно удержать позиции.
Стратегии роста
Самая удобная рамка здесь — матрица Ансоффа. Она делит все варианты роста на четыре, в зависимости от того, с каким продуктом и на каком рынке вы работаете. Риск растет сверху вниз по таблице.
| Стратегия | Что делаем | Пример для небольшой компании | Риск |
| Проникновение на рынок | Продаем больше текущего продукта текущим клиентам | Студия ремонта увеличивает долю повторных заказов и рекомендаций | Низкий |
| Развитие рынка | Продаем текущий продукт новым клиентам | Та же студия выходит в соседний город или в сегмент коммерческих помещений | Средний |
| Развитие продукта | Продаем новый продукт текущим клиентам | Студия добавляет дизайн-проекты и поставку мебели | Средний |
| Диверсификация | Новый продукт для нового рынка | Студия открывает магазин отделочных материалов | Высокий |
Мой практический совет: начинать с первой строки. Большинство небольших компаний недобирает выручку именно на текущих клиентах. Повторные продажи, допродажи, рекомендации стоят дешевле любой экспансии. И только когда этот резерв выбран, имеет смысл идти ниже по таблице.
Конкурентные стратегии
Вторая рамка отвечает на вопрос, почему клиент должен выбрать вас. Здесь вариантов, по сути, три.
1. Лидерство по издержкам. Компания продает дешевле других, потому что умеет делать то же самое с меньшими затратами. Эта стратегия хорошо работает у крупных игроков с большими объемами. Малому бизнесу она дается тяжело: всегда найдется кто-то, кто готов демпинговать сильнее.
2. Дифференциация. Компания предлагает что-то, за что клиент готов платить больше: качество, сервис, скорость, гарантию, особый опыт. Для небольшого бизнеса это самый естественный путь. Чтобы сформулировать отличие, полезно пройти через поиск своего уникального торгового предложения.
3. Фокусирование. Компания выбирает узкую нишу и становится в ней лучшей. Например, бухгалтерия только для интернет-магазинов. Или ремонт одних ванных комнат под ключ. Узкий фокус позволяет конкурировать с большими игроками, потому что вы знаете своего клиента лучше их.
Самая опасная позиция — застрять посередине. Цены не самые низкие, отличий нет, ниши нет. Такой бизнес выживает, пока рынок растет, и первым страдает, когда спрос падает.
Стратегии стабилизации и сокращения
Не каждая стратегия про рост. Бывают периоды, когда главная задача — сохранить бизнес: кризис на рынке, уход ключевого клиента, резкий рост расходов. Тогда выбирают стратегию стабилизации: удерживают текущих клиентов, сокращают неэффективные направления, наводят порядок в финансах и процессах.
Сокращение звучит тревожно, но часто это здоровое решение. Отказ от убыточного продукта или направления высвобождает деньги и внимание для того, что работает. Многие компании после такой «чистки» растут быстрее, чем до нее.
Из чего состоит бизнес-стратегия
Готового шаблона, который подходит всем, нет. Но в хорошей стратегии развития бизнеса почти всегда есть одни и те же элементы. Если какого-то из них не хватает, стратегия либо слишком абстрактна, либо ее не получится выполнить.
- Миссия и видение. Зачем существует компания и какой она хочет стать через несколько лет. Для небольшого бизнеса не нужна пафосная формулировка на плакат. Достаточно честно ответить себе, какой бизнес вы строите.
- Цели. Измеримые и привязанные к сроку. Выручка, прибыль, число клиентов, доля рынка в городе, количество точек.
- Целевой клиент. Для кого вы работаете в первую очередь. Чем конкретнее, тем лучше.
- Ценностное предложение и конкурентное преимущество. Что вы даете клиенту и почему это лучше, чем у других.
- Направление роста. Какую из стратегий роста вы выбираете и почему.
- Модель заработка. Как компания зарабатывает: разовые продажи, абонемент, повторные покупки, комиссия. От этого зависит, на чем строить маркетинг и продажи.
- Приоритеты и отказы. Что компания делает в первую очередь и чего не делает вовсе. Этот пункт обычно забывают, хотя он самый полезный.
- Ресурсы. Деньги, люди, время собственника. Сколько нужно и где взять.
- Ключевые показатели. По каким цифрам вы поймете, что движетесь в верном направлении.
Инструменты, которые помогают разработать стратегию
Для стратегии не нужны сложные методики. Но несколько простых инструментов заметно облегчают работу: они заставляют посмотреть на бизнес с разных сторон и не пропустить важное. Я использую их как набор вопросов к себе. Красиво оформлять их для отчета необязательно. Выбирайте те, которые подходят под вашу задачу.
SWOT-анализ
Самый универсальный инструмент. Сильные и слабые стороны компании сопоставляются с возможностями и угрозами рынка. Заполнить четыре клетки мало. Главная польза появляется, когда вы ищете связки: какую сильную сторону можно применить к какой возможности, какая слабость делает вас уязвимым перед какой угрозой. Из таких связок и вырастают стратегические решения.
PEST-анализ
Помогает оценить внешнюю среду по четырем направлениям: политика и законодательство, экономика, общество, технологии. Для небольшого бизнеса это, например, новые требования к маркировке товаров, рост стоимости аренды, смена привычек покупателей или появление нейросетей, которые меняют вашу отрасль. Если ваш рынок сильно зависит от регулирования, этот анализ стоит провести обязательно.
Пять сил Портера
Инструмент для оценки того, насколько привлекателен ваш рынок. Он смотрит на пять источников давления: конкуренты внутри отрасли, новые игроки, которые могут прийти, поставщики, покупатели и товары-заменители. Если давление высокое со всех сторон, зарабатывать на таком рынке тяжело, и стратегия должна это учитывать. Например, через узкий фокус, где давление ниже.
Матрица BCG
Пригодится компании с несколькими продуктами или направлениями. Матрица делит их по двум признакам: доля на рынке и темп роста рынка. Получается четыре группы: перспективные лидеры, стабильные источники денег, слабые продукты на растущих рынках и неперспективные направления. Это помогает решить, во что вкладываться, что поддерживать, а что закрыть.
OKR и стратегические цели
Когда стратегия выбрана, ее нужно превратить в цели на квартал. Для этого удобна система OKR: одна качественная цель и два-три измеримых результата, по которым видно, достигнута ли она. Например, цель «Стать основным подрядчиком для офисов в нашем районе», результаты — «20 абонентских договоров», «отток не выше 5% в месяц». Так стратегия перестает быть абстракцией.
Как разработать бизнес-стратегию: пошагово
Разработка бизнес-стратегии для небольшой компании занимает от нескольких дней до пары недель. Ниже — порядок, которого я придерживаюсь. Его можно пройти самостоятельно, но лучше с одним-двумя ключевыми людьми в команде: руководителем продаж, финансистом, сильным сотрудником. Свежий взгляд помогает увидеть то, к чему собственник давно привык.
Шаг 1. Зафиксируйте, где вы сейчас
Первым делом соберите цифры за последние год-два. Выручка и прибыль по месяцам. Какие продукты и каким клиентам приносят деньги. Откуда приходят клиенты, сколько стоит их привлечение. Какая доля повторных покупок.
Здесь часто случаются открытия. Оказывается, что 20% клиентов дают 70% прибыли. Или что самый «модный» продукт почти ничего не зарабатывает. Без этих цифр любая стратегия строится на ощущениях.
Шаг 2. Изучите рынок и конкурентов
Дальше смотрим наружу. Как меняется спрос в вашей нише: растет, стоит, падает? Что меняется в поведении клиентов? Кто ваши основные конкуренты, какие у них цены, предложения, сильные стороны?
Для структурного анализа удобно провести SWOT-анализ: он сводит в одну таблицу ваши сильные и слабые стороны, возможности и угрозы рынка. А чтобы понять, чему стоит поучиться у конкурентов, пригодится метод бенчмаркинга.
Шаг 3. Поставьте цель на два-три года
Для небольшого бизнеса горизонт в два-три года оптимален. Пять лет слишком далеко: рынок изменится несколько раз. Один год слишком близко, чтобы успеть что-то серьезно перестроить.
Цель должна быть конкретной и измеримой. «Стать лучшей компанией в городе» — не цель. «Выйти на прибыль 2 млн рублей в месяц и долю постоянных клиентов 60%» — цель. Ее можно разложить на годовые и квартальные этапы.
Шаг 4. Выберите направление роста и способ конкуренции
Теперь, когда понятно, где вы и куда хотите, выбираете путь. Расти на текущих клиентах или искать новые рынки? Конкурировать ценой, отличием или узкой специализацией?
Полезно расписать два-три варианта и сравнить их: сколько каждый потребует денег, времени, людей, какие риски несет и насколько быстро даст результат. Выбирайте тот, который лучше всего использует ваши сильные стороны из SWOT-анализа.
Шаг 5. Определите, от чего отказываетесь
Этот шаг пропускают чаще всего. Если вы выбрали фокус на корпоративных клиентах, значит, частные заказы на мелкий ремонт больше не приоритет. Если вы выбрали премиальное качество, значит, не участвуете в ценовой войне.
Я рекомендую записать отказы явно, отдельным списком. Через полгода, когда появится соблазн взяться за «интересный» заказ вне стратегии, этот список очень пригодится.
Шаг 6. Переведите стратегию в функциональные планы
Стратегия начинает работать, только когда превращается в задачи для каждого направления. Для небольшой компании обычно достаточно четырех планов.
Маркетинг: каких клиентов и через какие каналы привлекаем, с каким предложением. Про то, как выстроить эту часть для онлайн-каналов, я подробно писал в статье о стратегии интернет-маркетинга.
Продажи: какой план по выручке, какие продукты продвигаем, как работаем с постоянными клиентами.
Финансы: какие вложения нужны, когда они окупятся, какой запас денег держим.
Команда: кого нанимаем, кого обучаем, как меняется мотивация.
[для редактора: после публикации статей «План продаж» и «Стратегия продаж» поставить сюда ссылки на них — анкоры «как составить план продаж» и «стратегия продаж»]
Шаг 7. Назначьте показатели и контрольные точки
У каждой части стратегии должны быть цифры, по которым видно движение. Для роста на текущих клиентах — доля повторных продаж и средний чек. Для выхода на новый рынок — число клиентов из нового сегмента. Для дифференциации — средняя цена сделки и доля отказов из-за цены.
Дальше назначаете даты проверки. Я советую раз в квартал подробно разбирать, как идет стратегия, и раз в год пересматривать ее целиком. Как разложить большую цель на этапы и не потерять ее в текучке, я рассказывал в статье про стратегическое планирование бизнеса.
Когда я помогаю предпринимателям со стратегией, самым ценным часто оказывается пятый шаг. Список того, от чего компания отказывается, сразу высвобождает деньги и время. Обычно это два-три направления, которые отнимали много сил и почти ничего не приносили. Отказ от них дает быстрый результат еще до того, как новая стратегия начала работать.
Павел Соловьев, маркетолог компании «Новый Курс»
Пример бизнес-стратегии для небольшой компании
Теория становится понятнее на примере. Возьму условную компанию: клининг в городе-миллионнике, пять лет на рынке, выручка около 1,5 млн рублей в месяц. Основная часть заказов — разовые уборки квартир после ремонта и генеральные уборки, клиенты приходят через рекламу и Авито. Проблема: заказы нестабильны, реклама дорожает, цены приходится держать на уровне конкурентов.
После анализа цифр выясняется интересная вещь. Небольшая доля клиентов — офисы и небольшие магазины, которые заказывают регулярную уборку, — приносит почти треть прибыли. Привлекать их не дороже, а работают они годами.
Вот как могла бы выглядеть стратегия на одну страницу.
| Элемент | Решение |
| Цель на 3 года | Прибыль вырастает вдвое, 60% выручки дают регулярные договоры |
| Целевой клиент | Офисы до 300 кв. м, небольшие магазины, медицинские кабинеты |
| Направление роста | Развитие рынка: текущая услуга для нового сегмента |
| Способ конкуренции | Фокус на малом бизнесе и дифференциация по сервису: закрепленная бригада, отчет после каждой уборки, замена сотрудника в течение дня |
| Модель заработка | Абонентский договор с ежемесячной оплатой вместо разовых заказов |
| От чего отказываемся | Демпинг на разовых уборках, работа с площадками-агрегаторами с низким чеком |
| Маркетинг | Реклама на владельцев бизнеса в Яндекс.Директе и VK, холодные предложения по базе офисов, кейсы с фотоотчетами |
| Продажи | Отдельный менеджер для корпоративных клиентов, бесплатная пробная уборка |
| Команда | Обучение бригад стандартам работы в офисах, бригадир с машиной |
| Показатели | Число договоров, доля регулярной выручки, отток клиентов в месяц, прибыль |
Обратите внимание: разовые уборки никто не закрывает. Они продолжают приносить деньги. Но новые ресурсы, реклама и внимание собственника идут в одно направление, и через год-два бизнес выглядит совсем иначе.
Примеры стратегий известных компаний
Удобно посмотреть, как те же принципы выглядят у компаний, которые знает каждый. Я выбрал российские примеры с понятной логикой.
Fix Price — классическое лидерство по издержкам. Фиксированные цены, ограниченный ассортимент, простые магазины и закупки большими объемами. Вся компания выстроена вокруг того, чтобы продавать дешево и при этом зарабатывать.
ВкусВилл — дифференциация. Сеть сделала ставку на продукты с коротким сроком годности и на собственные товары под своей маркой. Клиент идет туда за конкретной категорией продуктов, и цена для него вторична. Вокруг этого построены закупки, логистика и общение с покупателями.
Додо Пицца — комбинация технологий и франчайзинга. Компания с самого начала строилась на собственной IT-системе, которая управляет всеми пиццериями сети, и развивалась через франшизу. Это позволило быстро расти в новых городах без огромных собственных вложений в каждую точку.
Для небольшого бизнеса вывод из этих примеров один. Успешная стратегия всегда последовательна: выбранная линия проходит через продукт, цены, маркетинг и процессы. Компания, которая продает дешево и одновременно обещает премиальный сервис, обычно не выполняет ни то, ни другое.
Как понять, что стратегия работает
Стратегию легко написать и так же легко забыть. Через пару месяцев документ лежит в папке, а компания живет прежней жизнью. Чтобы этого не случилось, нужна регулярная проверка.
Раз в квартал я смотрю на ключевые показатели и задаю себе три вопроса. Движемся ли мы к цели с нужной скоростью? Делаем ли мы то, что записано в стратегии, или снова распыляемся? Изменилось ли что-то на рынке настолько, что выбранный путь перестал быть разумным?
Первые результаты хорошей стратегии обычно видны через три-шесть месяцев. Итоговая прибыль меняется позже, первыми сдвигаются промежуточные показатели: растет доля нужных клиентов, растет средний чек, снижается доля лишних заказов. Если за полгода ничего не изменилось, стоит разобраться, что мешает: неверный выбор направления или то, что стратегия так и не стала реальными задачами.
Пересматривать стратегию целиком стоит раз в год или при резких изменениях на рынке. Менять ее каждый месяц нельзя, иначе это уже не стратегия.
Ошибки при разработке бизнес-стратегии
Ошибки в стратегии стоят дороже, чем ошибки в тактике, потому что проявляются не сразу. Вот те, что встречаются чаще всего.
1. Стратегия как набор пожеланий. «Расти, улучшать сервис, расширять ассортимент, снижать издержки». Такой список всего хорошего выглядит солидно. Но выбора в нем нет, поэтому принимать решения он не помогает.
2. Нет отказов. Компания хочет работать сразу со всеми клиентами и во всех сегментах. Ресурсов на все не хватает, и ни в одном направлении она не становится сильнее конкурентов.
3. Стратегия не связана с деньгами. Цели амбициозные, но никто не посчитал, сколько вложений нужно и когда они вернутся. О том, как сводить доходы и расходы в единый расчет, я писал в статье про финансовый план бизнес-плана.
4. Стратегия только в голове собственника. Сотрудники не знают, куда движется компания, и принимают решения, исходя из своих представлений. Записанная и рассказанная команде стратегия работает в разы лучше.
5. Копирование чужой стратегии. То, что сработало у крупного конкурента, может не подойти вам из-за других ресурсов и другой аудитории.
6. Слишком далекий горизонт. План на десять лет для небольшой компании превращается в фантазию. Лучше реалистичная стратегия на три года с ежегодным пересмотром.
Вопросы и ответы
Чем бизнес-стратегия отличается от бизнес-плана?
Бизнес-план — это подробный расчет конкретного проекта: запуска, нового направления, привлечения инвестиций. В нем много цифр, сроков и финансовых таблиц. Стратегия — более общий документ о направлении развития всей компании. Бизнес-план обычно появляется уже внутри выбранной стратегии, когда нужно посчитать конкретный шаг.
Нужна ли стратегия, если у меня бизнес из одного человека?
Да, хотя и в самом простом виде. Самозанятому или фрилансеру достаточно ответить себе на вопросы: с какими клиентами я хочу работать, чем отличаюсь от других специалистов, как буду повышать доход через два года и от каких заказов откажусь. Это половина страницы, но она сильно упрощает выбор между заказами.
Сколько времени занимает разработка стратегии?
Для небольшой компании — от нескольких дней до двух недель, включая сбор цифр и анализ конкурентов. Больше всего времени уходит на честную оценку текущего положения. Сам документ можно написать за один вечер, когда все решения приняты.
Можно ли заказать разработку стратегии у консультанта?
Можно, особенно если нужен внешний взгляд или опыт в незнакомой нише. Но решения в стратегии все равно должен принимать собственник. Консультант помогает собрать данные, задать неудобные вопросы и не упустить важное, а выбор пути остается за вами.
Как часто пересматривать бизнес-стратегию?
Проверять выполнение — раз в квартал, пересматривать целиком — раз в год. Внеплановый пересмотр нужен, когда на рынке происходит что-то серьезное: появляется сильный конкурент, меняется законодательство, закрывается важный канал продаж.
Что почитать, чтобы лучше разбираться в стратегии?
Хорошо начать с классики о конкурентных стратегиях и о поиске свободных ниш. Подборку книг для собственников и руководителей, где есть и книги про стратегию, я собрал в статье о книгах для руководителя.
Я давно заметил, что сильная стратегия почти всегда помещается в несколько предложений. Если собственник может за минуту объяснить, кому он продает, чем лучше других и куда идет компания, стратегия у него есть, даже если она нигде не записана. Если для объяснения нужна презентация на сорок слайдов, стоит упростить. Короткую понятную стратегию команда запоминает и применяет каждый день.
Павел Соловьев, маркетолог компании «Новый Курс»
Заключение
Стратегия нужна бизнесу задолго до того, как он становится большим. Именно небольшой компании она помогает не распыляться и вкладывать ограниченные деньги и время туда, где они дадут больше всего. Начните с малого: соберите цифры за последний год, посмотрите, какие клиенты и продукты приносят прибыль, и честно запишите, от чего вы готовы отказаться. Уже этот шаг часто показывает направление роста. А дальше остается превратить его в цели, планы и ежеквартальную проверку. Как разложить стратегическую цель на конкретные задачи и довести ее до исполнения, я подробно описывал в статье о том, как создать и реализовать стратегический план.
